KPI директора: как правильно формировать

Качество работы руководителя напрямую влияет на эффективность деятельности подчиненных сотрудников, поэтому при учреждении рабочих стандартов особое внимание следует обращать на разработку KPI директора. О том, как повысить результативность работы руководящего состава и создать систему KPI, положения которой смогут замотивировать даже самых нецелеустремленных сотрудников, читайте в нашей статье.

Основные принципы формирования KPI директора

Во-первых, стоит отметить, что учреждение системы KPI должно сопровождаться ее документальным оформлением. То есть необходимо разработать специальное положение о KPI, которое будет утверждено действующим органом власти (генеральным директором, Советом директоров или правлением).

Следующим шагом должно стать проведение встреч или собраний, на которых будут детально разобраны все положения KPI.

Обсудите озвученные нормативы с директорами, возможно, некоторые требования покажутся им слишком завышенными. Выслушайте предложения, обдумайте и при необходимости внесите изменения в систему оценки, ведь основная ваша задача – создание системы KPI, которая сможет подтолкнуть сотрудников к новым свершениям.

• Ограниченное количество показателей

При разработке KPI необходимо определить максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого директора. Как правило, один сотрудник может одновременно контролировать не более 5–7 показателей без потери качественной составляющей.

Читайте также: Как правильно ставить цели

• Реальность достижения целей

Очень важно, чтобы показатели KPI директоров не были слишком завышены. Установив запредельные требования к сотрудникам, вы можете получить обратный эффект – вместо того, чтобы прилагать максимум усилий для достижения определенной цели, работник будет поверхностно относиться к своим обязанностям из-за нереальности выполнения поставленных задач.

Предлагаем разобрать, как должна рассчитываться переменная часть зарплаты директора. Для этого необходимо учесть показатели, основанные на анализе результатов работы руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы, а затем прибавить 20 % (плановый процент развития в год).

В случаях, когда сотрудник, приглашенный на должность директора, ранее работал в другой организации, следует учитывать показатели работы его предшественников, а затем к среднему значению также прибавить 20 %. Премиальные выплаты должны напрямую зависеть от установленного плана, например:

50 %, если результат работы превысил плановый показатель;

30 %, если норматив выполнен;

10 %, если результаты за прошедший месяц ниже необходимых;

начисление премиальной составляющей не осуществляется, если показатели работы будут признаны чересчур низкими.

• Учет личных и общих показателей

В стандартах KPI следует предусмотреть учет как личных, так и общих показателей. К последним относятся результаты работы тех сотрудников, которыми руководит ваш директор. Определение долей личных и общих показателей следует осуществлять исходя из специфики отрасли, конкретной организации и должности лица, для которого устанавливаются KPI.

Чем выше должность сотрудника, тем меньше личных показателей следует учитывать при оценке его работы. Допустим, показатели KPI директора по продажам могут составлять 5–10 % или вовсе отсутствовать.

• Числовое выражение установленных показателей

Очень важно, чтобы все нормы KPI были выражены в конкретных числах. Так, при создании KPI директора по персоналу упоминание такого показателя, как обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, является не совсем правильным. Вы должны указать точные сроки, количество и состав этих самых кадров. Кроме того, у каждого руководителя может быть свое понимание определения «высококвалифицированные».

В этом случае для каждого KPI директора следует установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается стандартный бонус) и максимальный (предполагающий начисление бонусов в повышенном размере).

• Директор должен иметь рычаги воздействия на показатель

Разумеется, некоторые общие KPI директора могут лишь частично зависеть от его рабочей деятельности, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Так, в положении о KPI финансового директора не стоит упоминать такой показатель, как «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично генеральный директор.

Читайте также: Демократический стиль руководства

• Бонусы должны быть существенными

Если вы установите несущественные бонусы за выполнение или перевыполнение рабочего плана, то навряд ли директор будет ставить перед собой стратегические цели и стараться повысить результаты работы подчиненных сотрудников. Бонус директора должен быть не меньше 100 % фиксированной части оплаты труда.

• Размер бонусных начислений должен быть справедливым

Обратите внимание, что реальными считаются показатели, которые не более чем на 30 % отличаются от показателей в данной отрасли. То есть при создании KPI рекомендуется учитывать опыт коллег, трудящихся в этой же сфере.

Нужно ли говорить, что порядок исчисления KPI должен быть справедливым. Приведем простой пример: положением о KPI в вашей компании установлен определенный показатель прибыли, однако к концу отчетного периода норму удалось выполнить лишь на 50 %, что в соответствии со стандартами KPI не премируется.

При поверхностной оценке данной ситуации, может показаться, что все довольно справедливо.

Но если принять во внимание, что отчетный период совпал с отраслевым кризисом и больше половины организаций обанкротились, а оставшиеся и вовсе не получили прибыль, то получается, что заработанные под руководством директора 50 % можно сравнить с настоящим подвигом.

Это еще раз доказывает необходимость учета общеотраслевых показателей при оценке результатов работы директора.

KPI производственного директора

В каждый товар, который попадает в руки потребителя, вкладывают свой труд множество работников предприятия, но главная роль в создании продукта принадлежит сотрудникам, трудящимся непосредственно на производстве.

Производственный процесс можно сравнить с настоящим чудом, ведь благодаря ему сырье превращается в товар, имеющий такую ценность, что потребитель готов отдать за его покупку свои денежные средства.

Однако «штамповка» однотипных товаров по когда-то разработанным формулам может привести к наполнению складов предприятия устаревшими невостребованными моделями, что в свою очередь значительно снизит общие показатели работы всей организации.

Таким образом, директор производства должен не только знать нюансы технического процесса, но и разбираться в специфике отрасли, потребностях покупателя, а также владеть ситуацией на рынке.

Из всего описания многогранной должности директора по производству можно выделить несколько основных целей, за достижение которых он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором:

Читайте также: Благодарственное письмо за выполненные работы

• Предприятие должно быть прибыльным. Ошибочно полагать, что выполнение плана продаж и получение прибыли зависит только от продавцов. Директор по производству влияет на рентабельность предприятия, во-первых, посредством выполнения плана по изготовлению продукции, а также путем учета нормативов, согласно которым подразделение должно уложиться в производственные бюджеты.

Все эти показатели можно внести в положение о KPI директора по производству. Руководитель производственного подразделения может даже увеличить доход предприятия, снизив себестоимость продукции за счет оптимизации некоторых процессов.

• Предприятие должно работать без перерывов. То есть простой производства из-за недозагрузки или несвоевременного ремонта оборудования тоже является зоной ответственности директора по производству.
• Предприятие должно работать эффективно. Это значит, что при соблюдении параметров качества продукции, время ее выпуска и (или) стоимость должны снижаться. Либо при фиксированных времени и (или) стоимости изготовления продукции качество должно постоянно расти. Плюс ко всему, на директора по производству может быть возложена обязанность по контролю над выпуском нового продукта и (или) обновлению товарного ряда.

К личным характеристикам директора по производству каждая управляющая структура предъявляет свои требования: кто-то делает акцент на управленческие качества, а кто-то больше ценит творческий подход и умение найти выход из любой ситуации.

Учитывая все вышеперечисленные требования, KPI для директора по производству могут быть примерно такими:

1. KPI 1 = объем прибыли или денежных средств за период.
2. KPI 2 = выполнение плана по производству.
3. KPI 3 = количество новой продукции в ассортименте.
4. KPI 4 = выполнение бюджета производства (возможно в формате снижения затрат при сохранении качества продукции).
5. KPI 5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре расходов (данный показатель схож с KPI 4, но здесь акцент сделан на оптимизации производственных процессов и организации труда).

Конкретные значения показателей KPI директора по производству должны определяться уровнем развития предприятия, ситуацией на рынке, а также общеотраслевыми показателями.

KPI финансового директора

Главной задачей финансового директора является разработка и дальнейшее следование финансовой стратегии развития.

Грамотно разработанная система KPI финансового директора позволит поддерживать конкурентоспособность организации и обеспечит систематический рост доходов при условии сохранения благоприятной ситуации на рынке.

Чтобы достичь установленных руководством показателей, финансовый директор должен уметь распределять задачи между подразделениями, а также использовать результаты оценки работы в ходе дальнейшего планирования деятельности предприятия.

Не стоит забывать о том, что разработка реальных KPI работника возможна только в случае учета взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния. Так, при наличии существенных полномочий в сфере планирования, распределения и оптимизации бюджета финансовый директор практически не имеет влияния на работников производственных подразделений и сотрудников отдела продаж.

Базовые финансовые показатели для финансового директора:

• рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли;
• отдача чистой прибыли на инвестиции;
• уровень кредиторской и дебиторской задолженности;
• рентабельность издержек;
• рентабельность капитала.

Регулярное достижение показателей, установленных положением о KPI, свидетельствует о наличии у финансового директора навыков стратегического планирования и оптимизации деятельности подчиненных сотрудников.

Читайте также: B2B-маркетинг и его инструменты

После ознакомления с системой KPI финансовый директор должен довести установленные показатели оценки до работников своего подразделения. После этого для каждого сотрудника определяется цель и временной промежуток для достижения конкретного показателя.

Соответственно от качества, полноты и скорости достижения установленного показателя будет зависеть размер персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. То есть при помощи механизмов системы KPI финансовый директор может влиять на результаты работы подчиненных подразделений.

Таким образом, основными целями разработки и внедрения системы KPI финансового директора являются:

• распределение стратегических задач по функциональным направлениям и до уровня отдельных бизнес-единиц;
• определение системы справедливой оценки результатов работы подчиненных сотрудников;
• оценка взаимосвязи результатов деятельности подразделений;
• сбор объективных данных для контроля за эффективностью деятельности отдельных сотрудников.

2 примера расчета KPI коммерческого директора

Первоочередной задачей коммерческого директора является управление продажами. В большинстве случаев на должность коммерческого директора приглашают бывшего директора по продажам в связи с увеличением объемов и масштабов продаж.

В некоторых организациях развивающихся отраслей (например, ритейла) коммерческий директор зачастую возглавляет «кусты продаж» – крупные отделы, состоящие из нескольких небольших отделений, каждое из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, руководителем такого отдела является свой директор по продажам, а на уровне всей компании за выполнением плана продаж следит коммерческий директор.

При таком принципе управления продажами коммерческий директор должен увеличивать оборот и расширять площадь покрытия деятельностью компании вплоть до обязательного присутствия торгового представителя организации в каждом населенном пункте нашей страны.

Пределы управляемости коммерческого директора навряд ли позволят достичь компании мирового признания, однако охватить все основные экономические районы России – вполне реальная задача.

Примерные KPI коммерческого директора могут быть следующими:

• оборот/план продаж/прибыль;
• прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
• доля новых клиентов/территориальных единиц в общем обороте;
• доля просроченной дебиторской задолженности.

Читайте также: Воронка продаж: пример правильного построения и анализ ошибок

Существует и другой вариант системы KPI, который будет актуален для организаций, в которых в обязанности коммерческого директора входит не только контроль продаж, но и разработка/продвижение продукции. То есть подразделения нового продукта, маркетинга и рекламы тоже будут под управлением коммерческого директора.

Однако добавление новых обязанностей вовсе не подразумевает отказ от старых – продажи и все, что с ними связано, по-прежнему останутся в зоне ответственности коммерческого директора.

И не забывайте о том, что расширение функционала должно сопровождаться добавлением соответствующих KPI в его схеме.

Перечислим примерные показатели, по которым можно оценить эффективность деятельности коммерческого директора с описанным функционалом:

• прибыль/план продаж/оборот;
• количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
• количество новых клиентов, привлеченных за установленный промежуток времени;
• количество новых продуктов за определенный временной интервал;
• доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (предпочтительно в денежном выражении – в виде дохода от продажи товарных новинок);
• доля потенциальных клиентов, заинтересованных в сотрудничестве и т. д.