Премирование работников

Премирование работников – это выплата денежных средств, носящая стимулирующий (поощрительный) характер, которая производится дополнительно сверх установленного оклада. Оно бывает двух видов – стимулирующее и поощрительное. Первый вид премирования закрепляется в документах компании, касающихся оплаты труда работников, второй – нет.

Виды премирования работников

Для реализации системы премирования работников следует использовать нижеперечисленные элементы:

• показатели премирования;
• условия выплаты премии;
• ее размеры;
• определение круга сотрудников, которым будет выплачена премия;
• периодичность премирования работников.

Можно выделить следующие виды премий стимулирующего характера:

• Производственные. Условием выплаты данного вида премий является выполнение работником в полном объеме производственных задач или служебных обязанностей. Этот вид премирования является систематическим и может производиться ежемесячно, ежеквартально, а также по результатам года.
• Поощрительные. Эти выплаты не имеют прямого отношения к выполнению сотрудником своей трудовой функции и выплачиваются единовременно:
• в конце года на основании полученных результатов;
• ежегодно за выслугу лет;
• премии, начисляемые на основании действующей в компании системы премирования;
• за достижение высоких показателей труда;
• премии, выплачиваемые в связи с юбилеем, памятными датами и т. п.

По формам выплаты премирование можно подразделить на:

• денежное;
• товарное (памятные подарки, например, бытовая техника, именные часы или канцелярские наборы, различные сертификаты и пр.).

В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников предприятия делится на:

• Индивидуальное. Премия начисляется одному либо нескольким сотрудникам организации исходя из личного вклада в работу компании.
• Коллективное. Выплачивается всем работникам предприятия за достижения в работе. Данный вид премий начисляется на основании коллективных показателей работы отдела или предприятия в целом, а затем полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от личного вклада. Последний определяется исходя из отработанного времени, основного заработка и коэффициента трудового участия.

Читайте также: Контроль менеджера в полях

С учетом способов начисления премии подразделяются на:

• абсолютные, выплачиваемые в твердой денежной сумме;
• относительные, которые начисляются в процентном отношении.

На периодичность премирования влияют:

• особенности работы организации, ее отдельных подразделений или конкретных сотрудников;
• характер показателей премирования;
• ведение учета результатов труда в конкретные временные периоды.

По периодичности выплат можно выделить:

• премии, носящие систематический характер, которые выплачиваются регулярно;
• единовременное премирование работников, когда выплата премии производится, например, за решение особо сложной задачи.

В зависимости от целевого назначения, премии подразделяются на следующие группы:

• общего характера, выплачиваемые в связи с достижениями в работе;
• специального типа, начисляемые за выполнение отдельных заданий.

Основные ошибки премирования работников

1. Связь премий с результатами работы сотрудника отсутствует или слабо выражена.

Премирование осуществляется автоматически и действует в отношении всех сотрудников организации, являясь составной частью заработной платы, либо размер премии высчитывается руководителем самостоятельно.

В компании отсутствуют ключевые показатели эффективности (KPI), а также методика их расчета либо они слабо связаны с системой оплаты труда на предприятии.

2. Использование премирования как инструмента устрашения и наказания работников.

Невыполнение плановых показателей работы или допущение нарушений влечет за собой полное либо частичное лишение сотрудников премии. Результатом подобной практики станут страх ошибки, напряжение подчиненных, стрессы, нездоровая психологическая обстановка в коллективе.

3. Незначительный размер премии, не стимулирующий сотрудников к выполнению работы сверх нормы.

Если размер премии будет чересчур незначительным, факт премирования не побудит работников более качественно выполнять свои обязанности.

Для того чтобы стимулировать сотрудников, премия должна составлять не менее 20 % от оклада.

Но, разумеется, соотношение оклада и премии зависит и от конкретно занимаемой должности.

4. Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.

При выборе соотношения оклада и премии необходимо исходить из специфики трудовых функций работников. К примеру, для таких должностей, как менеджеры по закупкам, по продажам, логисты целесообразнее делать выбор в пользу премий. В то же время для экономистов, бухгалтеров, офисных работников более мотивирующим будет соотношение в пользу оклада.

Читайте также: Как контролировать менеджера на месте и удаленно

5. Большой временной «разрыв» между получением результата и премированием сотрудников.

При единоразовом премировании по результатам года у работников отсутствует мотивация к продуктивной работе в первом и втором кварталах.

6. Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI.

Премирование подразумевает вознаграждение за выполнение сверхплановых достижений в ключевых показателях эффективности. Поэтому очень важно в локальных актах организации определить его условия.

7. Недостижимость либо простота в достижении плановых показателей работы.

В обоих случаях у работников отсутствует мотивация к получению результата. В первом варианте достижение нормы невозможно, поэтому нет и стремления к этому. Во втором – быстро достигнув запланированного результата, сотрудники утрачивают интерес к продолжению работы.

8. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов.

Недостижение желаемых показателей возможно в связи с самыми разнообразными факторами, в том числе независящими от действия/бездействия конкретного работника. Если ожидаемого результата нет, в первую очередь необходимо разобраться в причинах случившегося.

9. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.

Помимо учета объяснений работников, следует провести объективный анализ причин недостижения результата. И уже по его итогам разрабатывать конкретные меры, направленные на устранение недочетов в работе.

10. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.

Помимо оценки эффективности деятельности работника непосредственным руководителем, стоит проводить также и независимую оценку, чтобы избежать возможного пристрастного отношения.

11. Отсутствие моральных поощрений, подкрепляющих денежное вознаграждение.

Говорят, что моральное поощрение, подкрепленное материальным, намного эффективнее. Но правомерное также и обратное. Любому работнику будет весьма приятно, если, помимо выплаты премии, его достижения будут публично отмечены руководителем.

12. Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности.

Этот пункт включает в себя целый ряд ошибок. Возможно, что условия премирования прописаны грамотно, однако в основу положены не те показатели. Ниже перечислены наиболее распространенные ошибки.

• Показатели эффективности работников и отделов не совпадают со стратегическими и оперативными целями организации.
• Размеры премии рассчитываются исходя из «окладных» показателей. Между тем, выполнение данных показателей на 100 % подразумевается изначально. Так, невозможно соблюдать правила охраны труда на 95 %, равно как и выполнять их на 110 %.
• Премирование работников производится исключительно на основании количественных показателей. Нельзя забывать о том, что на окончательный результат, помимо количества, влияет также и качество выполненной работы.
• К разработке KPI отделов не привлекают внутренних клиентов (непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных отделов, других работников).
• Неуправляемые показатели. Речь идет о показателях эффективности, достижение которых практически не зависит от прилагаемых работником усилий.

Читайте также: Как продавать через «Инстаграм» – современные методы продаж

13. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.

Это ситуация, противоположная предыдущей, когда для расчета премии берутся верные показатели, однако используется неверная методика. Ниже рассмотрим, на что стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.

• Для расчета размера премий берется слишком большое количество показателей либо используются непонятные рядовым работникам методики расчета.
• Размеры премии зависят от абсолютных значений показателей эффективности. В данном случае нарушено главное правило премирования – премии выплачиваются не просто за исполнение трудовых обязанностей, но за достижение лучшего результата.
• Отсутствует гибкость в определении эффективности результатов работы. В условиях постоянных изменений состав KPI должен рассматриваться в зависимости от ситуации.
• Использование устаревших методик расчета премий. Внутренние документы организации, в том числе касающиеся вопросов оплаты труда и премирования работников, должны пересматриваться в связи с происходящими в организации, законодательстве и экономике изменениями.
• Отсутствие целевых, сверхнормативных значений показателей. Помимо планов, эффективно влияет на работников наличие целей. Видя перспективы роста, сотрудники более успешно будут выполнять плановые показатели.
• В организации не разработан локальный документ о премировании работников.

Когда уместно депремирование работников

В первую очередь, основания снижения или полного лишения премий должны быть четко определены, понятны и доведены до сведения каждого работника.

Задача руководителя – не допустить у подчиненных мыслей о том, что снижение премии связано, например, с необходимостью ремонта в загородном доме начальника.

Вторым, но не менее важным моментом является определение критериев депремирования. Результаты работы сотрудников должны фиксироваться ежедневно, а не исключительно по результатам месяца или квартала.

У каждого работника должна быть возможность ознакомиться с результатами своей деятельности в реальном времени.

И хотя это достаточно сложно, но при успешной реализации этой задачи руководителю удастся исключить ситуации, когда уже поздно исправлять недостаточно высокие показатели эффективности.

Существенной ошибкой при разработке системы снижения/лишения премий будет отсутствие у работника возможности исправить ситуацию до того, как начнется окончательное подведение итогов работы за месяц.

При подобном подходе у сотрудников в определенный период может пропасть мотивация к деятельности.

Премия ему в любом случае выплачена не будет, в то время как оклад никуда не денется. Итогом станут демотивированные работники и руководитель, потерявший возможность управлять подчиненными. Для того чтобы избежать подобной ошибки, достаточно ежедневно фиксировать результаты работы.

Читайте также: Техники НЛП в переговорах и продажах

Но как поступить в том случае, если ситуация с премией видится безвыходной, а у сотрудника опустились руки? Основной задачей руководителя в этом случае будет сохранение управления коллективом. Если отказаться от депримирования невозможно, то стоит попытаться минимизировать его.

Разработав надежную, проверенную временем систему премирования работников, руководителю останется только не забывать своевременно вносить в нее корректировки. Результаты, которые вчера казались для предприятия недостижимыми, завтра могут стать вполне обыденными.

И, наоборот, те моменты, на которые совсем недавно можно было не обращать внимания, сегодня могут поставить под угрозу всю деятельность компании.

Именно поэтому задачей руководителя является тонкое понимание складывающейся ситуации и своевременное изменение показателей, влияющих на определение размера премий и штрафов.

Формируя систему премирования, также следует предусмотреть возможность учета персональных особенностей работников. Все люди разные, и то, что одному дается легко и просто, для другого будет большим личным достижением.

И весьма неплохо, если такое достижение будет отмечено персональным поощрением, например, дополнительным коэффициентом к размеру премии сотрудника.

Разумеется, применение этого коэффициента производится разово, на основании личного решения руководителя.

Этот же подход следует применять и в отношении штрафов.